社員は会議の議題を自分で立てられる。外部の協力者は、いつも誰かが立てた議題に答える側に回る。

会議の冒頭、「今日話したいことは」と誰かが切り出す。多くの場合、それを切り出すのは発注する側だ。進捗の確認、次の依頼、気になっている点。議題は、発注する側の関心に沿って並ぶ。

外部の協力者は、その議題に答える役回りを担う。質問に答え、進捗を説明し、求められた情報を出す。この役割分担自体は、不自然なものではない。発注している以上、進捗を知りたいのは当然のことだ。

問題は、この役割分担が固定化すると、外部の協力者が「自分から議題を立てる」という発想自体を持ちにくくなることにある。

議題を立てる側と、答える側は、いつも同じ

何度も同じ会議を重ねるうちに、「議題を決めるのは発注する側」「答えるのは外部の協力者」という役割が、暗黙の了解として固まっていく。

この固定化の中で、外部の協力者が気づいた改善案や、懸念していることがあっても、それを議題として提起する場面は、自然には訪れない。質問された項目に答え終えたあと、「ところで」と切り出す勇気が要る。議題の流れを止めて、自分の話を差し込むことになるからだ。

発言の機会はあっても、議題設定の機会がない

多くの会議では、「何か質問はありますか」という時間が最後に設けられる。これは発言の機会ではあるが、議題を設定する機会とは違う。

議題として最初から組み込まれた話は、十分な時間を取って検討される。会議の最後に差し込まれた話は、残り時間の中で、簡単に片付けられがちだ。外部の協力者が本当に話したかったことが、この「最後の数分」の枠に押し込められ、十分に検討されないまま終わることがある。

議題を立てない経験が重なると、立てなくなる

この構造が続くと、外部の協力者は、次第に議題を立てること自体をあきらめていく。

一度、自分から提起した話題が十分に扱われなかった経験があると、次からは提起しなくなる。「どうせ時間がないから」「本題じゃないと思われるから」という理由で、気づいたことを飲み込むようになる。これは、発注する側にとっても損失だ。現場に近い外部の協力者が気づく改善点は、発注する側からは見えにくいことが多いからだ。